Le changement serait-il devenu ingouvernable ? Si oui, comment gèrer la transformation dans une entreprise ?
« Chaotique », « disruptif », « incontrôlable » : les termes employés par les dirigeants pour qualifier les mutations actuelles de leurs entreprises traduisent une perplexité grandissante. Alors qu’ils étaient habitués à conduire des projets de transformation dans des contextes complexes, les leaders les plus expérimentés se retrouvent aujourd’hui confrontés à un plafond de verre méthodique. L’approche traditionnelle, fondée sur la formulation d’une vision idéale à long terme et l’animation de grands plans de conduite du changement, ne produit plus les résultats escomptés.
Chez Bicode, nous constatons quotidiennement sur le terrain comme une rupture ; les méthodes classiques de gestion du changement s’essoufflent parce qu’elles reposent sur une hypothèse devenue obsolète : l’idée qu’une organisation passe d’un état A (stable) à un état B (transformé) avant de retrouver un équilibre. Aujourd’hui, l’état B n’existe plus de façon fixe.
Comprendre l’anatomie du « changement ingouvernable »
Pour décrypter les mécanismes majeurs à l’œuvre, il convient de se pencher sur les analyses menées par le cabinet Gartner. Le cabinet de conseil et de recherche caractérise cette dynamique sous le concept de « changement ingouvernable » (ungovernable change). Selon Gartner, ce phénomène n’est pas simplement un accroissement du volume de travail, mais le résultat de la convergence de quatre forces majeures :
- 1. La superposition continue : Les initiatives stratégiques, technologiques et organisationnelles se multiplient simultanément sans qu’aucune ne trouve une phase de clôture définitive.
- 2. La complexité systémique et l’interdépendance : L’ampleur des chantiers s’accroît et les outils mis en œuvre — en particulier technologiques — présentent des niveaux d’interdépendance complexes qui créent des frottements imprévus.
- 3. L’imprévisibilité exogène : Les mutations ne proviennent plus seulement de choix stratégiques internes, mais de facteurs extérieurs multiples et intriqués (avancées technologiques fulgurantes, évolutions réglementaires, volatilité économique et nouvelles attentes sociétales).
- 4. L’absence de temporalité délimitée : Les cycles de transformation s’enchaînent sans rupture nette, installant les organisations dans un état de flux permanent.
L’impact de ce contexte sur la performance opérationnelle et le climat social est direct. Les travaux d’évaluation publiés par Gartner auprès de près de 1 000 dirigeants internationaux révèlent que seuls 32 % des managers intermédiaires et supérieurs parviennent à mener à bien leurs projets de transformation tout en préservant l’engagement et la productivité de leurs équipes.
Du côté des collaborateurs, la saturation et le scepticisme prévalent. Une seconde enquête menée par Gartner auprès de 2 900 salariés indique que 79 % d’entre eux remettent en cause la capacité réelle de leur entreprise à évoluer de manière soutenable, attribuant cette défiance à des erreurs de gestion passées.
Notre analyse : Vers une culture de la transformation ordinaire
Face à ce constat, la vision de Bicode rejoint les enseignements clés tirés des recherches sur les organisations les plus résilientes : conduire le changement exige d’arrêter de le traiter comme un événement exceptionnel pour l’intégrer comme un composant ordinaire du quotidien professionnel.
Et nous avons développé des méthodologies et formations qui correspondent à ce constat en mixant nos compétences qui concernent la communication interne et le change management.
Trois axes stratégiques permettent de restructurer l’approche managériale pour adapter durablement les équipes à ce cadre en perpétuelle évolution.
Repenser la communication : privilégier le cheminement à la promesse du résultat final
Dans un environnement instable, mobiliser les collaborateurs uniquement sur la promesse d’un « état futur idéal » s’avère inefficace, voire contre-productif face à des équipes usées par les promesses non tenues. Les dirigeants performants déplacent le centre d’attention stratégique :
- Expliciter les risques de l’immobilité : Au lieu de promouvoir un avenir idyllique, la communication gagne à s’articuler autour de la nécessité stratégique d’évoluer et des conséquences tangibles d’un refus d’adaptation.
- Valoriser la progression continue : La réussite ne s’évalue plus uniquement à la livraison finale d’un projet, mais à l’accumulation de jalons intermédiaires franchis avec succès.
- Clarté et rationalisation de l’information : Pour éviter la saturation cognitive, la communication managériale doit répondre systématiquement à quatre interrogations fondamentales : la raison d’être du changement, le périmètre des collaborateurs concernés, son articulation avec les chantiers existants et ses répercussions directes sur les activités opérationnelles..
79 % des collaborateurs remettent en cause la capacité réelle de leur entreprise à évoluer de manière soutenable, attribuant cette défiance à des erreurs de gestion passées. Etude Gartners sur une palette de 2900 personnes)
Développer la capacité d’adaptation plutôt que chercher l’enthousiasme ponctuel
La recherche d’un enthousiasme généralisé à chaque nouvelle initiative est une illusion managériale dans un contexte de transformation continue. L’enjeu fondamental consiste à accompagner les individus dans la gestion de l’inconfort émotionnel inhérent aux modifications de leurs repères.
Comme le soulignent plusieurs cas d’études sectoriels, les résistances au changement ne traduisent pas une opposition de principe aux outils ou aux méthodes (par exemple, la mise en place d’outils d’automatisation ou d’IA), mais découlent fréquemment de craintes sous-jacentes liées à la dévalorisation de l’expertise humaine. Identifier ces leviers psychologiques permet aux managers d’apporter des réponses adaptées et de réaffirmer la valeur ajoutée des équipes au sein des nouveaux processus. C’est dans cette optique que nous avons développé nos formations qui sont basées sur l’acculturation. Nous constatons réellement que c’est la méconnaissance qui cause problème.
Ancrer des réflexes d’anticipation et favoriser l’autonomie opérationnelle
Enfin, préparer une organisation au « changement ingouvernable » implique d’institutionnaliser la veille et l’analyse de scénarios à tous les échelons. Les entreprises qui tirent leur épingle du jeu incitent leurs collaborateurs à analyser régulièrement les facteurs de disruption externes (innovations technologiques, contraintes de marché) et à évaluer collectivement leur impact sur les compétences de demain.
En développant ces réflexes d’analyse systématique, les équipes gagnent en autonomie. Face aux imprévus du terrain, elles deviennent capables d’ajuster leurs processus et leurs workflows sans attendre de directives descendantes complexe.
Conclusion : Faire de la capacité d’adaptation un actif stratégique
Le « changement ingouvernable » ne doit pas être perçu comme un état de désordre inévitable ou comme un chaos permanent qu’il faudrait accompagner, mais comme une réalité structurelle appelant de nouvelles compétences organisationnelles. En délaissant les postures de communication traditionnelles pour concentrer les efforts sur la clarté du cheminement, l’accompagnement émotionnel et le développement de réflexes collectifs, les entreprises transforment l’incertitude en un levier d’agilité durable.
